[注] 安恒公司自行开发、部署实施ERP和业务流程管理系统五年来，不断更新升*，已经成为了安恒公司的核心竞争力。受到了业界同行和合作伙伴的*致称赞，但是在实施企业的ERP中，也获得了相当多的经验和教训，安恒的管理者为此不断地学习*进的管理经验并与公司的实践相结合，为企业提供更强大的原动力。我们这里推荐*篇企业实施ERP的文章，与大家参考。
谈起ERP（企业资源计划），它在国内“流行”已不是*两年时间了，并成为企业信息化过程中的“必修课”。
但谈到“上ERP”，国内许多企业则“又爱又怕”。爱的是ERP代表着*种*进的工具，能为
企业的发展提供动力；而与此同时，企业不得不面临国内ERP失败率居高不下的困境。
有调查显示，国内企业ERP用户中，实施成功率不足50％。曾有人提出了ERP的“三分论”，即“三分之*能用、三分之*失败、三分之*修改后能用”。“许多企业更是为此陷入资金‘深渊’，无力发展。”专家如是说。
同样，ERP的实施要想获得令人满意的结果也并非易事。而导致企业实施ERP系统失败，或在实践中效果不理想的原因也是多种多样，有企业自身实力方面的、有协调组织方面的、也有人员方面的。
失利原因之*：企业管理基础过于薄弱
案例1：王经理是*家家具制造企业的老总。几年来，王经理的公司虽然规模上没有迅速增长，但因为产品做工在当地已经树立了*定口碑，加上管理机制又相对比较灵活，业务开展得却是红红火火，甚至*些国内知*的家居品牌慕*而来，希望与王经理的公司洽谈合作。
这样的机会，王经理自然不会轻易错过。可是自己公司的规模上和人家相去甚远，管理水平也不在*个档次，这对于日后业务的进*步拓展，肯定有弊无利的。于是，本身对IT就有所偏好的王经理有了上ERP的念头。
可是经过几家服务供应商的咨询，大家都认为王经理的公司业务过于灵活，采购、销售、人力资源等环节根本没有固定的流程模式，这样，ERP的功能设计就很难成型。
急于改变公司面貌的王经理，这时候根本听不进这些意见，坚决地拍了板，ERP项目不久后便启动了。
看着*项项功能得以实现、公司的管理规范有序，王经理喜上眉梢。可好景不长，ERP上线不到*个月，各种各样的问题便接踵而至：原*在采购原料时，都是按月、或者按年结账，这在ERP里是不被允许的；原*当*些老客户急于上货时，可以*完成交易，再签署合同，这些在ERP中也都无法实现……
*个又*个的问题不断出现，*终，原以为能为公司业务添光添彩的ERP系统，落得了被弃置不用的下场。
管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的。ERP实施是*个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。
据不完全统计表明，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10％-20％；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30％-40％；而*终失败的占50％。在实施成功的10％-20％中，大多数为管理基础比较好的外资或合资企业。
ERP作为规模*大，与管理捆绑*紧密的信息系统之*，实施的风险同样也是*大的，其失败之多已让不少企业视之为“望而却步”，甚至拒之门外。
其实在企业信息化建设过程中不难发现这样的规律：系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险也越大，失败概率越高，其中*明显的例子就是ERP。
因此，没有良好的管理基础而去实施ERP，就如同在*个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都会有倒塌的危险。
失利原因之二：拿ERP当软件，不重视规划、培训
案例2：A公司是*家经营汽车零配件加工的制造型企业。经过几年的发展，公司业务规模取得了*定的增长，甚至已经开始准备向海外市场发展。
面对发展需求，公司领导决定在信息化上下下功夫，争取使公司的生产、经营再上*个台阶，同时，也便于和国外的零配件营销企业建立起更为紧密的联系。
经过*段时间对业内同行的信息化状况分析，公司发现国内该行业的领头企业大多应用了ERP，于是，领导拍板--A公司ERP项目立即启动。
半年紧张的选型、实施，A公司价值上百万元的ERP系统也顺利上线了。很快，又是半年过去了，A公司的ERP却丝毫没有起到预期的作用。
询问之下，员工们**反应：“对ERP操作不熟悉”；“我们的ERP流程和*些业务有冲突，不够合理”；“用ERP审核原料入库，比原*用表格记录还要麻烦”……
“为什么花大笔金钱换来的ERP会成为摆设？*套小小的软件在我们公司怎么就应用不起来呢？”A公司领导百思不得其解。
很多企业认为，实施ERP就是花钱买来*套软件系统，认为可以像办公软件*样购买回来就可以使用，把ERP**看成是软件问题然后才是管理问题。
这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90％都花在购买功能齐全的ERP软件系统上，而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。
实际上，ERP不仅是现代企业向国际化发展的管理模式，它更是*种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论。
**，ERP更加注重与供应商、分销商与制造商的联系；涵盖了从接单、采购、生产、库存、发货、货款回收、会计处理等范畴。其次，ERP更加强调企业业务流程，通过工作流程*化实现企业的人员、财务、制造与分销间集成，支持企业的流程重组。
此外，ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。而且ERP较多地考虑人作为资源的因素在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。
成功实施ERP，就需要企业站在*化资源及流程管理的立场上，对业务及生产流程进行*次评价检查、*化改造，即重视人员的配合和训练、树立“资源及流程管理”的理念，同时改造企业内部的所有流程，塑造“资源及流程”的新型导向。
如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的ERP软件也是枉然。
失利原因之三：对ERP期望值过高
案例3：欧主管是B公司的信息部门领导。面对B公司管理、经营逐渐走入了发展的瓶颈，E主管向总经理主动请缨，希望公司能够尽快上马ERP。
为了能够使公司的管理经营水平尽快得到提升，欧主管找来了各种资料、案例，对ERP的功能、作用，逐*向总经理进行了汇报。*终得到了领导的认同。
*年后，B公司的ERP系统应用已经进入了正轨，公司各项业务开展正处于稳定运行期，公司业务管理也**步入了规范化、流程化。
可令欧主管意想不到的，公司领导却对ERP的效果产生了质疑。领导认为，为上ERP花了大笔金钱，可*年多过去了，却没见它创造出了什么效益，与之前的预想相差太远。
本以为为公司立下了大功的欧主管，满腹的委屈。
企业无法正确评价ERP系统的真实价值是*种比较普遍的现象。要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决；要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都是对ERP投资回报的*端化表现。
ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从而帮助企业谋求利润的*大化。通过实施ERP，企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用。
ERP力图解决的是企业在竞争中*直接和*关键的问题--资源配置、业务效率，以及由此引起的成本问题。但它不可能解决企业的所有问题，例如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。
因此，要想通过ERP直接、快速地实现巨大的利益回报，肯定是*种不切实际的想法。而抱有这种想法来实施ERP，*终的失利也是在所难免的。
失利原因之四：对ERP功能不了解
案例4：C公司实施ERP已经有*年多的时间了。通过ERP，C公司在财务管理、库存管理方面效率也有了明显改善。可公司领导钱经理却总是觉得：别人家用ERP，生产效率、业务管理都有了很大改进，可C公司为什么只在财务、库存两方面有效果呢？
偶然的机会，钱经理在出席*次大会时，听到了来自同行业企业ERP的实施经验。配送系统管理、客户需求分析管理、各式各样的报表生成……*个个实用的功能听得他*头雾水，“为什么我们公司的ERP没有这些功能呢？”
回到公司后，钱经理立刻打电话询问了ERP实施方，结果却是：这些功能应用在C公司的ERP系统中*个也不少。只是由于大家对ERP的应用还并不习惯，许多操作还停留在原始的手动或半手动状态，结果许多的功能应用都变成了摆设。
在记者接触过的*些使用了ERP的人中，有不少认为：ERP的功能仅仅在于库存、物流、财务、会计等层面上。甚至有些人认为，ERP的使用只是把财务或物流管理的工作转嫁到其它部门罢了。事实上，这种对ERP的看法是非常片面的。
举个例子，企业在未使用ERP前，为了满足管理需求，经常会用到*些信息统计表格，诸如投入产出率统计表、产量明细表、销量明细表、生产进度表等。这些报表往往会由人工对日常业务发生的内外部交易进行统计得出。而在使用ERP后，很多报表都可以从系统直接生成；但部门负责人如果对系统不了解，要么会以为什么报表都可以从ERP系统里面直接生成；要么就是根本不知道哪些报表本来可以从ERP系统中直接生成。
这样的使用结果与企业实施ERP的目标无疑是背道而驰的。
失利原因之五：过度依赖实施方
案例5：D公司是*家食品加工制造企业，已经有多年的发展历史。然而随着越来越多的新兴食品企业的崛起，使D公司所承受的市场压力也是与日俱增。
为了能够保证公司在新的市场竞争中站稳脚跟，提高企业运作效率，公司决定引进*进的生产设备，并通过信息化手段，从管理上改变现有的面貌。
通过多方面了解、介绍，D公司*终决定实施ERP系统，并选择了*家在当地企业中小有*气的服务供应商实施系统。
由于D公司内上上下下没有人对ERP有所了解，所以D公司只能依赖于这家服务供应商。从需求分析，功能选择，方案设计，到部署实施，几乎完全是由服务供应商*方完成，D公司则只是提供相应的配合。
经过几个月的实施，D公司的ERP系统上线了。上线后的ERP系统结构纷繁复杂、功能多种多样。然而在应用*段时间之后，D公司却发现：这套ERP系统虽然功能全面，但许多功能对D公司而言根本没有用武之地，而且很多模块也很难和公司的业务相容，结果整套ERP系统近70％的功能设计都成为了多余。
过度依赖实施方是中小企业应用ERP失利，*为常见的*种状况。许多中小企业想用ERP，但又不懂ERP，于是过度吸收和接受软件提供商、实施方的咨询建议，流程策划时不结合自身的实际情况，削足适履，到头来不但未能提高工作效率，还为此赔进不少的人力物力。
我们都清楚，对于企业信息化，服务是维护发展的重要因素。特别是像ERP这样牵扯到企业整体业务管理的大型系统，卖方、实施方有针对性的服务更是尤为重要。
据记者了解，国外企业实施ERP，实施方的服务链应具三个层次：*、环境服务链，即要事*进行风险鉴定和评估，但这*点在国内还没有得到普及；二、实施服务链，即企业在实施ERP时，要有第三方的咨询，从而获得客观声音；三、运行服务链，即实施方应对企业进行对应性的ERP培训，并进行完整流程的复合性验证。
同时，企业也应对自身业务特点、对ERP的各种需求有着清醒的认识，起码要能够向实施方清楚地表明自身的业务体系如何规划、需求在哪里。否则，完全由实施方来进行规划决策，*终受苦的只能是自己。
失利原因之六：*把手工程推行不利
案例6：小张刚刚被E公司提升为公司的信息化部门的主管，全面掌控公司的信息化建设。技术出身的他刚*上任就迫不及待地希望能够为公司的发展做出突出贡献。
经过几个月对公司上上下下业务模式、管理结构，以及操作方式的仔细研究后，小张立即向公司领导层提交了*份“E公司实施ERP可行性分析报告”。随后，他又多方联系，调研、选型，为E公司选择了*套非常适合的ERP系统，和*家有着丰富专业经验的服务商。
另*方面，尽管公司的领导对于ERP并不熟悉，但看到小张对公司发展如此的热心，加上已经找到了适合的产品及实施方，便也未加干预。
在对ERP功能需求进行规划时，小张也曾多次找到了销售、生产、财务等部门的领导与之沟通，这其中，不免出现很多的分歧。为了保证工程进度，小张并没有理会各个部门提出的意见，继续埋头于项目当中。而看到整个项目实施进展快速，E公司的领导也就没有再过问此事。
三个月的鏖战，小张和他部门的同事都累瘦了*圈，ERP终于在*短的时间内成功上线了。而另小张意想不到的事情，也从ERP应用进入正轨的第*天起陆续发生了。
从采购开始，生产、财务、服务等部门的同事纷纷对这套ERP系统提出质疑，*位销售部的同事更是直言：“这个系统的业务流程设计与我们以往的工作习惯大相径庭，我们根本无法适应。”
面对此起彼伏的反对之声，小张显得无所适从。*终，E公司在*短时间内完成的ERP系统，也在*短的时间内成为了“摆设”。
ERP的“*把手”问题已经是老生常谈了。但在现实中，仍有许多企业认为实施ERP是ERP推进工作小组的事情，无可厚非地应由ERP推进小组负责实施。而正确答案应是与公司资源及业务流程有关的全体管理人员都要对ERP负责任，因为ERP系统的*终目标是通过流程重组和资源合理配置，达到企业信息速化、资源配置合理化。
而正由于实施ERP会牵扯到几乎所有的部门、人员，必然会弱化责任意识，所以必须要有决策者或决策机构对ERP的成功负主要责任。由于ERP的*高层次是企业流程**化和资源合理，而制订这*管理战略的企业***就责无旁贷地对ERP的成功负有不可推卸的责任。
所以ERP的成功实施**需要企业的***给予高度关注并亲力亲为，缺乏他们的支持和参与，ERP项目在开始就注定要失败。其次，需要全体员工达成共识，齐心协力。
失利原因之七：只认价格，忽视可用性
案例7：林总是*家服装企业的老总，尽管他的企业进入市场时间不久，但林总精明活的商业头脑和灵活的处事原则，却使企业在短短几年内打下了*片江山。
眼看着自己的企业大踏步地发展，许许多多业务管理中的问题也越来越凸现出来。在与公司的各位领导以及信息部门进行了几次协商之后，林总决定为自己的企业上马ERP。
决定之后，ERP的选型工作立即开始。两个月中，林总与不下十家的实施方进行了细致的沟通，可每*次在谈到产品和服务的价格问题时，却**都被林总否决了下来。
“毕竟我们企业规模不算大，能够留给信息化的资金很有限。所以ERP的费用无论如何也要压下来。”*终，久经商场的林总取得了价格上“成功”，与*家实施方签订了协议。实施方将在*套其他企业ERP方案设计的基础上，为林总的企业稍加修改，便开始了实施，而整体价格只有原*的三分之二。
然而好景不长，刚刚上线没有几天，这套“廉价ERP”与公司原有管理体制的就出现了“排斥现象”，*些重要的业务流程在这套ERP上很难得以实现，而*些原*希望能够通过ERP得以改善的功能也并不存在。
本以为选择了*款物美价廉的好系统，结果却是事与愿违。
“只认价格，不顾质量”，这种想法同样会经常出现在中小企业中。由于自身资源的限制，中小企业在选择信息化方式和产品时对于“性价比”的热衷，往往会导致信息化的效果不够理想，甚至没有作用。
企业实施ERP，就要选择到该企业的**信息化解决方案。对于中小企业而言，ERP的成败将关系到企业下*步的未来。但现阶段很多企业ERP的选型却步入了*个怪圈：选型负责人从*开始就是“只向钱看”，甚至不讲自己企业自身的特点、管理流程、生产流程及特点，就让各个厂商来*报*个基本价格，使ERP的选型过程成了热热闹闹“价格竞拍”。
可以说，企业如果忽视了ERP方案提供商的实施、售后服务，以及与自身企业的适合度，只看重它的价格因素，那结果将是不可想象的。
失利原因之八：认为ERP是*步到位，忽视二次开发
案例8：F公司是*家中型制造业企业，由于在同行业中率*部署实施了ERP系统，因而使企业获得了快速地发展。几年间，已经将业务涉及面扩展到了全国。
F公司能够得以快速发展，实现业务规范化、系统化管理，ERP功不可没。可是随着企业业务面的扩大、部门间职能的调整，原有的ERP逐渐体现出了疲态，许多功能模块都已经很难适应企业现有业务的运营。
公司信息部门主管向领导层提交了请示报告，希望能够在现有的ERP系统基础上进行二次开发，修改或去掉原有的*些不适应功能，添加新的模块。
可当时公司领导考虑：原有ERP系统数十万元的投入对F公司来说，并不是*个小数目，要将其中近*半的功能删除或修改，还需要慎重考虑；更何况要想进行二次开发，加入新的功能模块，又将是*笔不小的开销。于是，便回绝了这*想法。
两次请示均没有得到批准，信息主管也就没有再提起此事。然而，*年之后，当F公司的业务管理多点都出现了问题时，公司领导才发现，原有的ERP系统已经近乎成为了“废品”。
国内很多企业在实施ERP时，都抱着“*锤子买卖”的心态，“只要当时合适，其他*切都无所谓”，至于ERP以后的完善和针对本企业特点的二次开发就与自己没有关系了。
应用ERP，企业**应该认识到：ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的。而要想使ERP能够实现这*功能目标，它的系统功能则需要对企业的发展、业务的转变有所跟进。
这就好比我们所使用的计算机，当硬盘、内存的容量无法满足应用需求时，就需要对系统进行相应的扩容。只是对企业的ERP系统进行二次开发时，更应注重企业的实际功能需求，同时，具体的开发、实施相对也更加复杂。
此外，仔细了解实施方是否具备专业的研发能力、丰富的实战经验、持续的服务和强大二次开发能力等综合情况，也是非常重要的。否则，*后吃亏的将是企业自身。